CXO 여정을 마치며...

1년 6개월이 금방 지났다.

비전과 미션 정립, 조직 세팅/성장 엔진 구축을 위한 교육 프로그램_셀프 발견과 리더쉽, 직무 교육_플래너스 부츠 캠프/직원 경험을 위한 연간 성장 대화 AGD 구축/브랜드 경험/ 고객 경험 관점 구축_ 국내외 글로벌 프로젝트  CES, Porsche Culture Project 실무 리딩/신규 사업 기획과 검토/CEO Counseling

생소하고 발음도 어려운 CXO 직책을 블루인에 제안했을 때 개인적인 목표는

1)기업 브랜드 경험 요소의 구축, 2)고객 경험 강화, 3)직원 경험 시스템 구축, 4)신규 비즈니스 개발 이었다.

지금 생각하면 하나도 잘하기 어려운데, 역시 욕심이 많았다.

부끄럽지만, 리뷰를 해보면

1)브랜드 경험 요소의 구축을 위해 비젼과 미션의 방향성을 정립하여 코로나 팬데믹 이후의 피로감을 극복하고 투자 유치에 성공한 블루인 브랜드 리프레쉬를 추진했다. 브랜드 경험은 결국 고객의 판단, 따라서 핵심 가치를 외부적으로 확산시키는 일은 2025년까지 단계적으로 추진해야 하는 과제다. 현재 구성원들에게 지속적인 공감을 펼쳐가는 단계에 있는데 향후 과제는 경영진과 리더 그룹이 블루인만의 일하는 방식이 결국 고객의 성공을 만들어 내는 것임을 확인시켜주는 것이다 .

2)고객 경험 강화는 대행사 비즈니스의 한계와 이상사이에서 고객을 어떻게 이해할 것인가라는 물음에 대한 답변과 당면한 문제 해결 방식의 수준을 높이는 것에 주력했다. 기획 제안, 실행 프로젝트 CES, Porsche Scopes 등 글로벌 이벤트들을 함께 진행했다. 현장에서 구성원들의 고충과 고객의 요청 사항 사이에서 리더들은 어떤 리더쉽을 가지고 고객의 만족도와 기업의 수익, 구성원의 만족을 함께 높일 수 있는지 고민했다. 이 과정에서 직원 경험과 고객 경험이 분리되지 않는 동전의 양면이라는 기존 연구 결과를 다시 한번 확인했다.

3) 직원 경험 시스템 구축은 경영진의 투자 의지로 개인 성향을 분석하는 버크만 진단과 플래닝 부츠 캠프와 크리에이티브 교육으로 전문성 교육의 기틀을 마련했다. 데이터를 통한 직원 경험의 수준을 측정하고 직원들의 목소리를 듣는 시스템은 중소기업에서는 인력과 비용의 한계에 직면하기 마련이다. 온보딩하는 직원들과 조직을 떠나는 직원들의 목소리를 듣고 반영하는 제도까지는 마련했다. 이 역시 향후 활용을 통해 좀 더 발전 시키길 기대한다. 개인의 성장은 직원들 스스로 자신의 목표를 세우고 리더들과 함께 성장하는 프로그램으로 형식을 만들었다. 때로는 형식이 내용을 규정한다. 이 제도가 2-3년 정도의 시도를 거쳐 정착되면 직원들의 문제 해결 수준과 목표 설정 능력, 자존감이 증대될 것으로 기대한다.

4)신규 비즈니스 개발은 기존 사업 범위내에서 진행하는 것과 새로운 분야에 대한 사업성의 검토에 대한 것으로 구분해서 업무를 진행했다. 이 부분은 경영진과 지속적인 의견 교환과 현실적인 문제점 사이에서 보수적인 의견을 견지하는 역할을 했다. 신규 사업 진출은 많은 것을 검토한다고 성공하는 것은 아니지만, 기획과 계획 능력을 성장시키는 교육이자 실전이다. 기존의 비즈니스 프레임에서 벗어난 사고를 하는 것이 아니라, 기존 비즈니스에서 파생된 연장선을 만들어 확장시키는 전략을 권했던 것은 블루인에게 적합한 방법이라 생각했다. 이렇다할 구체적인 성과를 만들지 못한 점은 아쉽다.

브랜드와 고객, 직원 경험 전략과 경영 컨설팅을 맡겨 준 블루인에게 감사를 전한다.

지난 18개월 여정에 꼭 즐거운 순간만 있었던 건 아니다. 언제나 그렇지만, 아픔과 좌절과 실패가 공존했다. 하지만 [경험 경제] 공동 저자, 조지프 파인 2세가 보내 준 아티클이 개인적인 목표 세팅에 도움이 되었다. 혹시라도 조직 내에 CXO 역할을 하게 될 분이나, 역할을 만들 분들은 참고하면 좋겠다.

요약한 그림이 있다.

CXO 는 고객, 상품, 기업, 운영 역할 전반에 관여한다. 아니, 적극적으로 관여해야 한다. 고객을 위해서는 챔피언이자 오케스트레이터이며 조직 운영 관점에서는 오케스트레이터이며 동시에 화학자, 기업 측면에서는 실험하는 화학자이자 디자이너 역할까지 하면서 상품을 만드는 역할에서는 디자이너이자 챔피언 역할이다.

해당 아티클은 2017-18년 AMA(American Management Association) Quarterly 에 게재되었다. 더 깊은 내용은 숙독하시면 좋겠다.

마지막으로, 향후에 이와 같은 역할을 맡게 되거나, 구축할 계획이 있는 분들을 위해 고려해야 할 요소를 공유한다.

먼저, 조직 자원을 효율적으로 활용할 수 있는 권한이 제공되어야 한다. 혼자서 일할 수 있지만 가용한 지원 인력이 필요하다. 다음은, 고객과의 프론트 라인에서 어카운트를 전담하게 되면 일선의 영업 조직과 경쟁 구도가 생길 수 있기에 운영의 묘가 필요하다. 마지막으로 다른 C-level 과의 역할 분담을 수시로 소통하는 환경이 조성되어야 한다.

잠시 예전 기억을 돌아봤다. 프로젝트를 진행하며 현업에서 발생한 문제를 경영지원실이나 대표에게 논의하고 해결책을 찾기 위해 내가 견지했던 태도는 이랬다.

"전쟁터에서 우리는 싸우고 있는데 그대들은 뭐하고 있는 건가요?"

이 얘기는 지난 5년간 나에게 부메랑처럼 돌아왔다. 내가 만난 후배들은 리더들에게 한결같이 묻고 있었다.

"앞으로 어떻게 하면 좋을까요?"

혹시, "각자 알아서 잘 해!" 라고 답하고 있는 건 아닌가?

이와 동시에 조직의 리더들은 구성원들의 질문과 요청에 상처를 입는다.

"아무도 알려 주지 않는 이 길을 혼자 걸어 왔는데, 어떻게 해야 하나?"

이와 같은 시간을 보내는 많은 경영자와 구성원 모두에게 응원을 보낸다. 진심으로 응원을 보낸다. 우리 모두 잘 익어가고 있는 중이다.

마지막으로, 2024년은 올림픽도 있고 월드컵도 있다. 많은 이벤트와 프로젝트가 일잘하는 사람과 기업을 찾고 있다. 반대로 많은 조직과 사람들은 하고 싶은 일과 프로젝트를 찾고 있다.

나 역시 새로운 프로젝트와 고객을 기다리는 중이다.

봄이 오면 좋은 소식도 함께 오길 바라며.....